我觉得本质上应该是规则，明确的规则来约束每一个人。
即便是校长，也得放在规则的框架里，他只有规则赋予他的框架。”
“林总，刚刚你提到的是简单的例子，那能不能给我们举一个复杂点的例子？
比如说你刚刚提到的绩效这些。”李希音问。
“比如说绩效，每个人的绩效是真正意义上的匿名打分。
每个人的分数会有不同的权重。
这是一套非常复杂的系统，我们有一个四个人的人工智能团队来专门负责这件事。
涉及到打分的不仅仅是员工组内成员，还有其他和他有交集的同事，他们共同打分，然后按照每个人的权重共同构建了员工的绩效分数。
我只能简单大致讲一下我们是怎么做的，所有人在年底的时候都需要给你所有有比较重要交集的同事打分。
在所有分数打完之后，然后这套系统会开始计算每个人的权重。
没错，得等打分打完才开始计算权重，这里的权重和你获得的分数有关系，和你的职级也有关系。
在权重计算完之后，才会进行计算，计算员工的最终绩效分数，然后根据绩效分数来计算工资。
整个过程无论是我还是元光都不会干涉，元光可能还好点，毕竟他和研人员打交道要多一些，他能获得一些基层员工的打分权力，我是根本不会涉及到基层员工的打分。
整套绩效机制我们运作了两年，两年下来评价非常好。
对，更有意思的是，整个绩效算法的团队他们是作为一个整体，由整个公司所有员工给他们打分。
所有员工给他们打分的情况，就能显示出这套算法是否设置合理。
因为很简单的道理，打分不可能让所有人都满意，尤其是真正意义上的匿名打分。
当我们让所有员工都信任这是匿名打分之后，整个打分会变得非常真实。
而你最终的得分，只有越接近你的自我认知，你第二年给绩效考核团队的分数才会接近真实值。
这里的底层逻辑在于人都有三个自己，真实的你、外界认识的你和你所认为的你。
这三者有相同又有区别。
打分去寻找的是外界认识的你，而你会根据你所认为的你进行反馈。
因为毕竟两万名员工，大家集体的分数会趋向于理性，更何况把绩效的权力从领导手里剥夺，交给他们每个人，这对他们来说也是有利的。
他们给绩效团队的分数是能够反应一定情况的。
因此第一年运作之后，第二年绩效考核团队得了接近85分，在去年这个分数出来之后，他们又进行了整个模型的调整，整个模型也能够一直迭代。
这个的本质就是裁量权的平分，我把裁量权平分给每一个人，每一个人手里的只有那么十分之一甚至更少，当这样的平均主义和权力过于小，这就会让整个环境变得积极正向。”
李希音听完之后只有一个想法，那就是这套玩法压根不是普通公司能学会的。
无论是管理层的决心，还是说整个体系构建需要花费的成本，又或者是员工的接受程度，国内可能只有光甲航天能玩得转。
你跟国内企业家去聊什么自由裁量权，他们会觉得我还是去学零成本的狼性文化吧。
“非常厉害，真的非常厉害，我光是听听都想去你们公司上班了。
我和很多企业家都聊过，也看过很多企业家的管理哲学，林总给了我一个全新的角度去思考问题。”
林甲淡淡道：“当我和元光在建立光甲航天的第一天起，元光和我讲了光甲航天的愿景，我就在思考怎么样的管理机制能够匹配如此远大的愿景。”
（本章完）